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Concepto y características de la cultura organizacional

iGestion 2.0 20 de marzo del 2011 Administración 10 comentarios

Cada individuo tiene algo que los psicólogos llaman “personalidad”. Esta está compuesta por una serie de características relativamente permanentes y estables. De la misma forma, las organizaciones también tienen una personalidad a la que se llama cultura.

El termino cultura organizacional lo utilizamos para referirnos a un sistema de significados compartidos. Las organizaciones tienen culturas que dictan cómo deben comportarse tus miembros. Así como las tribus tienen reglas y tabúes que dictan la forma en la que los miembros actúan, en las empresas existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han ido evolucionando y determinan, en mayor o menos grado, qué ven los empleados y cómo responden. Al enfrentar un problema, la cultura organizacional restringe lo que los empleados pueden hacer al sugerir la forma correcta para conceptualizar, definir, analizar y resolver el problema.

Esta definición de la cultura implica varias cosas. En primer lugar, la cultura es una percepción. Los individuos perciben la cultura de la organización, basándose en lo que ven o escuchan dentro de la empresa. Y, aun cuando los individuos puedan tener antecedentes distintos o trabajar en diferentes niveles dentro de la compañía, tienden a describir la cultura de la misma en términos similares. Este es el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un termino descriptivo. Se ocupa de cómo perciben los miembros a la organización, no si les gusta o no. Es descriptiva mas que evaluativa.

Aunque en la actualidad no se cuenta con un método definitivo para medir la cultura de una organización, investigaciones preliminares sugieren que las culturas pueden analizarse al evaluar la calificación de una organización en diez características. Estas han sido identificadas como:

  1. Identidad de los miembros: Grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo, más que con el tipo de trabajo, experiencia de campo o profesional.
  2. Énfasis de grupo: Grado en que las actividades laborales se organizan alrededor de grupos más que de individuos.
  3. Enfoque en las personas: Grado en que las decisiones de la gerencia toman en consideración el efecto de los resultados en las personas dentro de la organización.
  4. Integración de unidades: Grado en que, en las unidades dentro de la organización, se fomenta el funcionamiento coordinado o interdependiente.
  5. Control: Grado en que las reglas, reglamentos,y supervisión directa se utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.
  6. Tolerancia a riesgos: Grado en que se alienta a los empleados a ser emprendedores e innovadores y a asumir riesgos.
  7. Criterios de recompensas: Grado en que recompensas como los incrementos de salario y las promociones se asignan sobre la base de un criterio de desempeño de los empleados, en vez de sobre la antigüedad, el favoritismo u otros factores no relacionados con el desempeño.
  8. Tolerancia a conflictos: Grado en que se alienta a los empleados a enfrentar sus conflictos y criticas abiertamente.
  9. Orientación a medios y fines: Grado en que la gerencia hace énfasis en resultados de salidas, más que en las técnicas y los procesos utilizados para obtener dichos resultados.
  10. Enfoque de sistemas abiertos: Grado en que las organización observa y responde a los cambios en el entorno externo.

Estas características son relativamente estables y permanentes a lo largo del tiempo. De la misma manera en que la personalidad de un individuo es estable y permanente, así, también, es la cultura de una organización.

El origen de la cultura

La cultura de una organización generalmente refleja la visión o misión de los fundadores de la misma. Puesto que ellos son quienes tienen la idea original, también tienen preferencias en cuanto a cómo desarrollarla y no están restringidos por costumbres o enfoques anteriores. Los fundadores establecen la primera cultura al proyectar una imagen de que quieren que sea la organización. El tamaño pequeño de la mayor parte de las organizaciones nuevas también ayuda a que los fundadores impriman su punto de vista a todos los miembros de la empresa. Por tanto, la cultura organizacional es resultado de la interacción entre las preferencias y suposiciones de los fundadores y lo que los primeros empleados aprendieron subsecuentemente de sus propias experiencias.

Culturas fuertes en comparación con débiles

Si bien todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen un impacto igual en sus empleado. Las culturas fuertes tienen una mayor influencia entre empleados que las culturas débiles. Cuanto más acepten los empleados los valores claves de la empresa y mayor sea su compromiso con dichos valores, más fuerte será la cultura.

Que la cultura de una organización sea fuerte, débil o se encuentre en algún punto intermedio depende de factores como el tamaño de la empresa, cuánto tiempo tienen de existencia, qué rotación tiene entre sus empleados y la intensidad con la que la cultura se originó. En algunas organizaciones, no está claro qué es importante y qué no: un de las características de las culturas débiles. En tales organizaciones es probable que la cultura afecte menos a los gerentes. No obstante, la mayor parte de las organizaciones tienen culturas que van de moderadas a fuertes. Existe un consenso relativamente alto de qué es importante, qué define un “buen” comportamiento de los empleados, qué se requiere para salir adelante, etcétera. De hecho, en un estudio de la cultura organizacional se descubrió que los empleados de firmas de culturas fuertes estaban más comprometidos con su empresa que los empleados de empresas con culturas débiles. Las empresas con culturas fuertes también emplean a sus prácticas de reclutamiento y socialización para generar el compromiso de sus empleados. Debemos esperar que la cultura de una organización tenga un impacto creciente en lo que sus gerentes hacen conforme se hace más fuerte.

Bibliografia: Stephen Robbins, “Administración”

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