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El proceso de toma de decisiones

iGestion 2.0 30 de noviembre del 2012 Administración 3 comentarios

La toma de decisiones casi siempre se describe como “elegir entre alternativas” pero este punta de vista es demasiado simplista, dado que la toma de decisiones es un proceso integral, no sólo un acto de elección entre alternativas.

El proceso de toma de decisiones esta conformado por ocho pasos que empiezan por identificar un problema y los criterios de decisión, así como asignar pesos a esos criterios; implementar la alternativa; y concluye con la evaluación de la eficacia de la decisión.

1.- Identificación del problema

El proceso de toma de decisiones empieza con la existencia de un problema o, para ser más específicos  con una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado. La identificación de problemas es subjetiva. Lo que es un “problema” para un gerente, para otro puede ser un “estado satisfactorio de cosas”. Más aún, el gerente que por error resuelve el problema equivocado, es muy probable que se desempeñe tan mal como el gerente que deje de identificar el problema correcto y no haga nada al respecto. La identificación de problemas no es ni un paso sencillo ni insignificante del proceso de toma de decisiones.

Antes de que algo pueda caracterizarse como un problema, los gerentes deben estar conscientes de la discrepancia, tienen que estar bajo presión para tomar una acción y deben contar con los recursos necesarios para emprender esa acción.

¿Cómo se dan cuenta los gerentes que tienen una discrepancia? Obviamente, deben hacer una comparación entre su estado actual de cosas y cierta norma. ¿Cuál es la norma? Puede ser el desempeño anterior, las metas establecidas con anterioridad o el desempeño de otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones.

Pero una discrepancia sin presión se convierte en un problema que puede ser dejado de lado para el futuro. Para iniciar el proceso de decisión, entonces, el problema debe ser de tal naturaleza que ejerza cierto tipo de presión en el gerente para obligarlo a actuar. La presión puede incluir políticas organizacionales, fechas de entrega, crisis financiera, expectativas del jefe o una inminente evaluación de desempeño.

Finalmente, no es probable que los gerentes caractericen algo como un problema si perciben que no tienen la autoridad, el presupuesto, la información y otros recursos necesarios para actuar y resolverlo. Cuando los gerentes perciben un problema y están bajo presión para actuar, pero consideran que tienen recursos inadecuados, generalmente describen la situación como algo en lo que se han colocado expectativas irrealizables.

2.- Identificación de los criterios de decisión

Una vez que el gerente ha identificado un problema que requiere atención, debe identificarse el criterio de decisión importante para resolver el problema. Es decir, los gerentes tienen que determinar qué es relevante para tomar una decisión.

Puede incluir criterios como precio, modelo del producto y fabricante, características estándar, equipo opcional, garantías de servicio, registro de servicio de mantenimiento y servicio de soporte de servicio después de la compra. Estos criterios reflejan lo que el gerente considera que es importante para su decisión.

Se especifique con claridad o no, cada tomador de decisiones tiene criterios que guían su decisión. Note que en este paso del proceso de toma de decisiones, lo que no se identifica es tan importante como lo que sí. Es por ello que si un tomador de decisiones no identifica un criterio particular en este segundo paso, lo considerará como irrelevante.

3.- Asignación de peso al criterio

Los criterios enlistados en el paso anterior no son igualmente importantes, así que los elementos deben ser sopesados a fin de darles la prioridad correcta en la decisión.

¿Cómo sopesa los criterios el tomador de decisiones? Un enfoque sencillo es simplemente dar al criterio mas importante un peso de 10 y luego asignar peso al resto de los elementos de acuerdo con esta norma. Así, comparando un criterio al que le dio una calificación de 5, el factor más alto sería dos veces más importante. La idea es emplear sus preferencias personales para asignar una prioridad a los criterios importantes de su decisión, así como indicar el grado de importancia al asignarles un valor a cada uno.

4.- desarrollo de alternativas

El cuarto paso requiere que el tomador de decisiones enliste las alternativas viables que pueden resolver el problema. No se hace intento alguno en este paso por evaluar dichas alternativas, sólo se las enlista.

5.- Análisis de alternativas

Una vez que se han identificado las alternativas, el tomador de decisiones debe analizar críticamente cada una de ellas. Los puntos fuertes y débiles de cada alternativa se hacen evidentes al compararlos con los criterios y pesos establecidos en los pasos 2 y 3.

Cada alternativa se evalúa al medirla contra los criterios. Algunas evaluaciones pueden lograrse de manera relativamente objetiva, perola mayor parte de las decisiones contiene juicios. Se reflejan en los criterios elegidos en el paso 2, los pesos dados a los criterios y la evaluación de alternativas. Esto explica por qué dos compradores con la misma cantidad de dinero pueden observar dos series de alternativas totalmente diferentes o, al ver las mismas alternativas, darles un valor muy distinto.

6.- Selección de una alternativa

El sexto paso es el acto decisivo de elegir la mejor alternativa entre las enlistadas y evaluadas. Ya que hemos determinado todos los factores pertinentes en la decisión, los hemos pesado de manera adecuada e identificados las alternativas viables, simplemente tenemos que elegir la alternativa que generó la calificación más alta en el paso 5. Sobre la base de los criterios identificados, los pesos dados al os criterios y la evaluación del tomador de decisiones sobre cada criterio, notaremos una opción con la calificación más alta, y esta será la “mejor” alternativa.

7.- Implementación de la alternativa

Una vez que se completó el proceso de elección en el paso anterior, la decisión todavía puede fracasar si no es puesta en práctica de manera adecuada. Por lo tanto, el paso 7 se relaciona con poner la decisión en acción.

La implementación comprende la transmisión de la decisión a quienes se ven afectados y obtener de ellos su compromiso al proyecto.  Si las personas que deben poner en práctica una decisión participan en el proceso, es muy probable que apoyen el resultado con entusiasmo.

8.- Evaluación de la eficacia de la decisión

El último paso en el proceso de toma de decisiones evalúa el resultado de la decisión para determinar si el problema ha sido resuelto. ¿La alternativa elegida y puesta en práctica logró los resultados deseados?. La evaluación de tales resultados se relaciona con la función de control.

¿Qué ocurre si, como resultado de esta evaluación, se determina que el problema todavía existe? El gerente necesita analizar con cuidado qué fue lo que salió mal. ¿Se definió el problema incorrectamente? ¿Se cometieron errores en la evaluación de las diferentes alternativas? ¿Se eligió la alternativa correcta, pero fue puesta en práctica de manera inadecuada? Las respuestas a estas preguntas podrían enviar al gerente de regreso a uno de los primeros pasos. Tal vez hasta fuera necesario volver a empezar todo el proceso de nuevo.

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