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Teoría de las siete eses de McKinsey

iGestion 2.0 21 de abril del 2012 Administración No hay comentarios

Las siete eses constituyen un plan desarrollado entre fines de la década de 1970 y comienzos de la siguiente para analizar las organizaciones y buscar diversos elementos que aseguren el éxito. El plan tiene siete aspectos y cada uno de ello comienza con la letra “S” en ingles; de aquí surge la regla nemotécnica:

  1. Estratégica: El camino que la organización ha elegido para su crecimiento futuro.
  2. Estructura: La forma en la que la organización se conforma; cómo se relacionan sus diferentes partes entre sí.
  3. Circuitos: Los procedimientos formales e informales que rigen la actividad diaria; hoy en día esto incluye cada vez más la implementación de la tecnología de información.
  4. Habilidades: Las diversas capacidades de las personas que trabajan para la organización.
  5. Valores compartidos: Originalmente llamados objetivos superiores, es aquello que influye en un grupo para trabajar junto por un objetivo en común.
  6. Personal: Los recursos humanos de un organización.
  7. Estilo: La forma en que los empleados de la organización se presentan a sí mismos ante el mundo exterior, los proveedores y los clientes.

Las siete eses ayudaron a cambiar el pensamiento de los gerentes con respecto a la forma en que podían mejorar la compañía. La teoría les decía que no era sólo cuestión de diseñar una nueva estrategia y seguirla. Tampoco se trataba de establecer nuevos sistemas y dejarlos que generaran mejoras. Para mejorar, las compañías tenían que prestar atención a las siete eses al mismo tiempo.

Las siete solían subdividirse en dos grupos: las primeras tres (estrategia, estructura y sistemas), a las que se hace referencia como las “eses duras”, y las últimas cuatro, llamadas las “eses blandas”. La teoría se desarrolló en el marco de un progreso asombrosamente rápido de las compañías de Occidente, eran mejores en las eses duras. Pero las japonesas eran mucho más exitosas porque combinadan ambas ese, las duras y las blandas.

Las siete eses están interrelacionadas, de modo que un cambio en una de ellas tiene repercusión en las demás. Por eso, es imposible que progrese una sin hacer mucha atención de la administración, ésa es una causa de fondo para explicar su bajo rendimiento.

En forma de diagrama, las siete eses suelen representarse en un círculo para transmitir la idea de que todas poseen la misma importancia. Ninguna de ellas es más importante que la otras, aunque Richard Pascale, el gurú de esta teoría, les dio un estatus especial a los objetivos superiores. Según sus palabras estos “constituyen el pegamento que mantiene unidos a los otros seis”.

Ese posicionamiento de los objetivos superiores en el centro del círculo estimuló algunos de los trabajos subsiguientes en la cultura corporativa, ya que la cultura es, en cierto sentido, una combinación de los objetivos superiores de una organización y su estilo.